Miten johtaa näkymätöntä?

”Voimme tietää enemmän kuin osaamme kertoa”, totesi filosofi Michael Polanyi.

Lause kuvaa osuvasti sitä, mikä yrityksissä jää usein johtamisen ulkopuolelle.

Johdamme sitä, mikä on helposti konkretisoitavissa ja näkyvissä: mittareita, prosesseja, järjestelmiä ja raportteja. Onnistumisen seuranta katsoo taaksepäin historiatietoon ja samalla dataa kertyy erilaisiin järjestelmiin enemmän kuin koskaan. 

Silti arjen toiminnan kehittymistä tapahtuu vähän. Asioita tehdään kuten ennenkin. Kun tätä katsotaan johtamisen näkökulmasta, on selitys puutteellisessa asenteessa tai motivaatiossa. Vastaavasti toinen ääripää toteaa ongelman olevan huonossa johtamisessa. 

Kokemukseni mukaan ongelma ei ole ihmisissä vaan siinä, mihin johtaminen katsoo. 

Työn arvo ja vaikuttavuus syntyvät usein paikoissa, jotka eivät näy raporteissa: hiljaisessa tiedossa, ihmisten välisissä suhteissa sekä siinä, millaista vaikutusta työllä on asiakkaiden mielikuvissa ja yhteistyössä. 

Aika lailla abstraktia ja näkymätöntä? Näkymättömän johtaminen ei tarkoita sen muuttamista mitattavaksi. Se tarkoittaa ajattelun tilan rakentamista, jossa näkymätön voi tulla yhteisesti jaetuksi ja tulkituksi.

Hiljainen tieto, joka jää yksilön kokemukseksi

Hiljainen tieto (tacit knowledge) on tietoa, jota on vaikea sanoittaa. Se on kokemuksen kautta syntynyttä ymmärrystä, joka ohjaa asiantuntijan tapaa tehdä työtä usein tiedostamatta. Se määrittää, mitä hän pitää tärkeänä, mihin hän kiinnittää huomiota ja miten hän tulkitsee asiakkaan sanoja.

Asiakasrajapinnassa työskentelevät aistivat hiljaisia signaaleja paljon ennen kuin ne näkyvät luvuissa. Asiakkuuden päättyminen on harvoin yllätys niille, jotka ovat työskennelleet asiakkaan kanssa. 

Ehkä äänensävy on muuttunut, palaverit ovat lyhentyneet ja ehdotukset eivät enää herätä keskustelua. Yhteistyöhön syntyy enemmän esteitä kuin virtausta.

Tieto on siis olemassa. Se vain jää yksilön kokemukseksi eikä muutu yhteiseksi ymmärrykseksi siitä, mitä asiakas ei kokenut saavansa. 

Riikka Tanner (2026) kuvaa muutoskyvykkyyttä käsittelevässä kirjassaan, että ratkaisevaa on juuri tämä: syntyykö yksilöllisistä havainnoista yhteistä ymmärrystä. Yritys ei ole yksittäisten ajattelijoiden summa vaan elävä systeeminen kokonaisuus, jossa havainnot joko hajoavat erillisiksi kokemuksiksi tai kasvavat yhteiseksi osaamispääomaksi.

Arvo virtaa rajapinnoissa

Yrityksen tuottama arvo virtaa myynnin, markkinoinnin, asiakaspalvelun ja palvelutuotannon välisissä rajapinnoissa. Silti näitä toimintoja johdetaan usein omina yksikköinään. Kun organisaatiokaavio piirtää selkeät rajat, huomio kääntyy luonnostaan sisäänpäin: oman tiimin tavoitteisiin, mittareihin ja prioriteetteihin.

Siksi tiimien väliset riippuvuudet jäävät näkymättömiksi. Yhteistyö näyttää enemmän sisäiseltä tilaus-toimitussuhteelta kuin yhteiseltä ajattelulta, joka rakentaa asiakasymmärrystä. Ihmiset haluavat tehdä yhteistyötä, mutta yrityksen omat rakenteet ohjaavat heitä toimimaan erillään.

Seuraus näkyy asiakasarvon ymmärryksessä: on eri asia tuottaa palvelua kuin luoda arvoa. Kun yksiköt toimivat erillään, asiakasarvosta on yhtä monta tulkintaa kuin on yksiköitä. Asiakasrajapinnassa työskentelevät, myynti ja markkinointi elävät kukin oman työnsä todellisuudessa. Kun yhteistä tulkintaa ei synny, on helpompi tyytyä kuvaamaan yritystä laadukkaana ja luotettavana kumppanina. Se ei erota ketään kenestäkään.

Rajapintojen ja suhteiden näkyväksi tekeminen ei ole vain pehmeä lisä johtamisen rinnalla. Niiden kautta yksilön hiljainen tieto voi muuttua yrityksen yhteiseksi ymmärrykseksi ja merkittäväksi kilpailueduksi.

Yrityksen resurssi ei ole sama asia kuin arvo

Markkinoinnin tutkijat Stephen Vargo ja Robert Lusch (2004) erottavat kaksi organisaation resurssityyppiä. On asioita, joille tehdään jotain: raaka-aineita, laitteita, dataa ja valmiita ohjelmistoja. Ne ovat passiivisia. Vastaavasti aktiiviset resurssit saavat aikaan toimintaa: ne ovat osaamista, luovuutta sekä kykyä soveltaa ja tulkita. 

Teollinen aikakausi rakensi kilpailuedun näiden passiivisten resurssien omistamisen varaan. Moni yritys johtaa edelleen myös ihmisiä tällä logiikalla. Asiantuntijat nähdään kapasiteettina, jota kohdennetaan tehtäviin ja rooleihin. Kehittäminen keskittyy työkaluihin ja yksilön osaamiseen.

Tekoäly muuttaa tätä asetelmaa. Kun data ja tieto ovat lähes kaikkien saatavilla ja teknologia hoitaa analysoinnin, tieto muuttuu passiiviseksi hyödykkeeksi. Kilpailuetu ei synny tiedon omistamisesta vaan kyvystä soveltaa sitä asiakkaan kontekstissa. Inhimillinen ymmärrys ja kyky rakentaa vuorovaikutussuhteita ovat juuri niitä aktiivisia resursseja, jotka muuttavat passiivisen tiedon arvoksi. 

Asiantuntijan rooli siirtyy suorittamisesta merkityksen ja vaikuttavuuden rakentamiseen.

Miten näkymätöntä siis johdetaan?

Näkymättömän johtaminen on yhteisen tulkinnan johtamista. Tavoitteena on, että yksittäiset havainnot kulkevat yksilöltä tiimiin ja tiimistä yrityksen rakenteisiin. Crossanin, Lanen ja Whiten (1999) viitekehys kuvaa tämän matkan neljänä vaiheena:

1. Intuitio ja hiljainen tieto: yksilö tunnistaa työssään kaavoja, yhteyksiä ja toistuvuuksia.
2. Tulkinta: tiimi rakentaa havainnoille yhteisen merkityksen. Mistä nämä havainnot kertovat?
3. Integrointi: ymmärrys muuttuu yhteiseksi toiminnaksi vuoropuhelun kautta.
4. Institutionalisointi: ymmärrys rakentuu osaksi yrityksen järjestelmiä, rakenteita ja rutiineja.

Tieto ei virtaa vain ylhäältä alas. Se virtaa myös alhaalta ylös, yksilöiden havaintojen ja oivallusten aloitteesta. Se luo samalla jännitteen: vakiintuneet prosessit luovat vakautta, mutta ne myös muovaavat sitä, miten ihmiset ajattelevat.

Johtajan tehtävä on pitää molemmat käynnissä yhtä aikaa. Se vaatii tilanneherkkyyttä. Käytännössä näkymätöntä voi tehdä näkyväksi esimerkiksi näin:

• Tehkää olettamukset näkyviksi. Mitä oletamme asiakkaasta, toisesta yksiköstä ja heidän työstään tai yhteisen työn tuloksista? Erilaiset olettamukset selittävät usein sen, miksi yhteistyö ei toimi.
• Katsokaa omaa työtä toisen roolin näkökulmasta. Mitä myynti tarkastelee? Mitä asiakaspalvelu kuulee? Mitä se tarkoittaa meidän työllemme?
• Rakentakaa rajapintoihin yhteisiä foorumeita. Niissä jaetaan kokemuksia, käsitellään havaintoja ja tulkintoja, ei vain tiedotettavia asioita.
• Kiinnittäkää huomiota kysymyksiin. Se, miten kysymme asiakkaalta ja toisiltamme, ratkaisee pitkälti sen, mitä kuulemme.

Johtamisen tehtävä on rakentaa ajattelun tilaa

Kaupallinen toimijuus on kykyä ymmärtää, miten yritys luo arvoa ja miten oma työ kytkeytyy siihen. Se syntyy, kun ihmisiä johdetaan aktiivisina resursseina eikä kapasiteettina. Silloin hiljainen tieto pääsee liikkeelle ja yksiköt rakentavat yhteistä tulkintaa.

Esihenkilön toiminta vaikuttaa siihen, kuinka halukkaita ihmiset ovat jakamaan keskeneräisiä havaintojaan. Tarkoitus ei ole vain tuoda ongelmia esiin vaan löytää vaihtoehtoisia ratkaisuja ja kehittää yhteistä ymmärrystä.

Näkymätöntä ei voi johtaa hallitsemalla. Sitä voi johtaa luomalla tilaa vuorovaikutukselle ja ajattelun laadulle.

Lähteet

• Crossan, M. M., Lane, H. W. & White, R. E. (1999). An organizational learning framework: From intuition to institution. Academy of Management Review, 24(3), 522–537.
• Polanyi, M. & Sen, A. (2009). The Tacit Dimension. University of Chicago Press.
• Tanner, R. (2026). Muutoskyvykkyys. Alma Talent Oy.
• Vargo, S. L. & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1–17.