Miksi kilpailuetua ei löydy kilpailijoita tutkimalla?

Tarjous oli huolellisesti tehty, tiimi osaava ja palaveri meni hyvin. Silti vastaus oli tuttu: valitsimme toisen toimittajan, lopulta ratkaisi hinta. Kun sama toistuu tarjous toisensa jälkeen, on luontevaa ajatella, että hinnoittelu on ongelma.

Kilpailluilla toimialoilla tämä johtaa kierteeseen, jossa samankaltaisuus ajaa hintakilpailuun ja painaa koko alan hinnoittelua alaspäin. Hinta ratkaisee silloin, kun asiakas ei näe eroa toimijoiden välillä tai vaihtoehtoista tapaa ratkaista liiketoiminnan haasteita.

Flumenian kasvuvaiheessa pääsimme tarjoamaan palveluita tilanteisiin, joissa tiesin, että asiakkuutta tavoittelivat myös isommat ja alalla pidempään toimineet yritykset. Oli kunnia olla mukana, mutta jäimme aivan liian usein hopealle.

Aloin ymmärtää, ettei asiakas nähnyt meissä mitään, mitä muut eivät olisi voineet tarjota.

Osaava tiimi ei ole kilpailuetu

Markku Vierula (2021) erottaa toisistaan kilpailukykytekijät ja kilpailuedun. Kilpailukykytekijät kertovat, että yritys tekee asiat oikein: palvelu on laadukasta, tiimi osaava ja asiakaspalvelu ystävällistä. Kilpailuetu on jotain, mitä muilla ei ole. Vierulan havaintojen mukaan vain pienellä osalla yrityksistä on aito kilpailuetu ja moni yritys luettelee kilpailuetunaan juuri niitä ominaisuuksia, jotka kuuluvat koko toimialalle.

Meilläkin oli se, mitä kaikilla muilla: tiimi oli osaava ja tekemisen laatu oli korkeatasoista. Se on kuitenkin juuri sitä, mitä jokainen kilpailijakin lupaa. Kasvu teki kilpailuedun kirkastamisen kriittiseksi: en voinut enää myydä vain yrittäjän osaamista ja palvelumallin piti toimia laadukkaasti tekijöistä riippumatta.

Kilpailuetu on strategisen markkinoinnin ydintehtävä

Kilpailijavertailu on myös markkinoinnissa tyypillinen tapa hahmottaa asiakasyrityksen liiketoiminnan ympäristöä. Se on suhteellisen helppo tehdä, kun analysoidaan kilpailijoita ja vertaillaan niiden näkyvää markkinointia. Vertailu kertoo kuitenkin vain sen, mitä markkinassa jo on.

Kun kaikki katsovat toisiaan, myös yritysten tarjoamat ratkaisut alkavat muistuttaa toisiaan. Markkinointipalveluissa tämä näkyy siinä, että kampanjat ja kanavat on helppo paketoida ajallisesti, sisällöltään ja hinnaltaan.

Markku Vierula (2021) jakaa kilpailuedun kolmeen tasoon.

• Erottuva kilpailuetu syntyy tuote- ja kilpailijalähtöisestä ajattelusta: yritys vertaa itseään muihin ja etsii keinoa erottua.
• Ratkaiseva kilpailuetu tekee tutun asian selkeästi helpommin tai paremmin, jolloin asiakkaan kynnys ottaa se käyttöön on matala.
• Strateginen kilpailuetu tuo markkinoille jotain, mitä siellä ei ole ennen ollut.

Kaksi ylintä tasoa syntyvät markkinalähtöisestä ajattelusta, jonka lähtökohta on asiakkaan tarpeen syvällinen ymmärtäminen. Asiakaslähtöisyydestä puhutaan paljon ja yleensä se tarkoittaa asiakkaalta kysymistä. Asiakas vastaa kuitenkin sen perusteella, mitä hän jo tuntee. Vierula kutsuu tätä reaktiiviseksi, koska se vastaa asiakkaan ilmaisemiin tarpeisiin. Proaktiivinen markkinalähtöinen ajattelu kysyy, mitä sellaista voisimme luoda, mitä asiakas ei vielä tiedä tarvitsevansa.

Tästä syystä kilpailuetu on strategisen markkinoinnin ydintehtävä. Markkinointi muotoilee liiketoimintaa, kirkastaa kilpailuedun, tekee sen näkyväksi kohderyhmälle ja synnyttää kysyntää. Kun markkinointi on mukana päättämässä liiketoiminnan suunnasta, sen vaikutus ulottuu paljon kampanjoita ja kanavia pidemmälle.

Flumenian kasvumatkalla tämä näkyi palvelutuotannon uudelleenmuotoilussa. Sitä kautta muutos ulottui läpileikkaavasti myyntiin, markkinointiin sekä liiketoiminnan ja osaamisen kehittämiseen. Olen kirjoittanut matkasta tarkemmin kasvutarinan opeissa.

Kilpailuetu kirkastui askel kerrallaan

Ensimmäinen askel oli jatkuva yhteistyö. Kampanjoista ja projekteista siirryttiin pitkäjänteiseen kumppanuuteen, jossa pääsimme paremmin kiinni tuloksellisuuden mittaamiseen, markkinoinnin kokonaisuuteen ja sen johtamiseen. Jatkuvan yhteistyön mallissa ei ollut sinänsä mitään uutta, mutta harva toimisto tarjosi sitä silloin.

Ratkaiseva muutos tuli muutamaa vuotta myöhemmin, kun rakensimme yhteistyön yhteiskehittämisen varaan. Kun markkinointikumppani toimii asiakkaan liiketoiminnasta irrallaan, ikään kuin ulkokehällä, yhteistyö perustuu kuukausitapaamisiin ja niiden välillä tehtävään itsenäiseen työhön. Uudessa palvelumallissa arvo syntyi asiakkaalle tiiviistä yhteisestä työskentelystä viikoittain. Pääsimme syvemmälle asiakkaan liiketoimintaan ja kehittämistyö ulottui usein markkinoinnista myyntiin, viestintään ja palvelutuotantoon.

Tämä yhteistyön tapa vaati samalla asiakkaaltakin enemmän, joten se ei sopinut kaikille. Jos odotukset rakentuivat jo myyntivaiheessa nopeiden tulosten varaan, yhteistyö ei kantanut.

Aito kilpailuetu rajaa aina myös sitä, kenelle se on tarkoitettu. Uudessa mallissa kehittämisen prioriteetit syntyivät vasta yhteistyön alussa, joten en voinut myyntivaiheessa luvata lopputulosta, kanavia tai keinoja. Moni asiakasyritys kipuili kuitenkin sen kanssa, ettei markkinointi ollut kenenkään vastuulla. Yhteistyössä tiimimme otti enemmän vastuuta markkinoinnin johtamisesta, sen tuloksista ja kehittymisestä. Jälkikäteen näen, että kyse oli ratkaisevasta kilpailuedusta: tuttu aihe eli markkinointipalveluiden ostaminen toteutui ratkaisevasti erilaisella toimintamallilla.

Kilpailuedun kirkastaminen näkyi asiakasneuvotteluissa, joissa erilainen lähestymistapa markkinointiin herätti aivan uudenlaista kiinnostusta.

Tuttu ja turvallinen vetää puoleensa

Edessäni oli aikanaan kaksi polkua. Voisin kasvattaa yritystä volyymi edellä, jolloin hinnoittelu näyttelee isoa roolia ja kasvu tarkoittaa myös henkilöstön kasvua erilaisiin rooleihin.

Toinen polku lähti siitä, mitä olin nähnyt markkinointityöstä pöydän molemmin puolin: asiakkaiden haasteista mitattavuudessa, tuloksellisuudessa ja vaikuttavuudessa, joita alalla ratkotaan usein kanavalähtöisesti.

Tuttu tapa houkuttelee, koska sen tuotto on varmempaa ja nopeampaa. Crossan, Lane ja White (1999) kuvaavat tätä organisaation oppimisen jännitteenä: vakiintuneet rutiinit tuovat vakautta, mutta samalla ne ohjaavat ajattelemaan ja toimimaan totutulla tavalla. Uusi tapa ei ota heti tuulta alleen ja liiketoiminnan vakautta ja taloutta pitää ylläpitää samaan aikaan.

Meillä vanha tapa kulki uuden rinnalla osan asiakkuuksien kanssa. Se aiheutti asiantuntijoissa epävarmuutta siitä, kummalla mallilla asiakkaan kanssa pitäisi edetä. Uusi malli vaati vuorovaikutus- ja fasilitointitaitoja, jotka nousivat kanava- ja teknistä osaamista tärkeämmiksi. Huomasin, että epäselvyyden keskellä oli helppo palata suorittamaan tuttua ja turvallista. Aika valui sinne, mistä yrityksenä olimme lähdössä pois.

Jälkikäteen tunnistan, miten paljon muutoksen herättämät tunteet, tiimin osaamisen tarkastelu ja ammatillisen identiteetin muutos vaikuttavat toimintaan, vaikka suunta olisi johdolle kuinka selkeä. Tästä aiheesta juttelemme lisää Ajattelun avaimet -jaksossa Kati Kerosen kanssa.

Miten kilpailuetua siis etsitään?

Kilpailuedun etsiminen alkaa katseen kääntämisestä, luovasta ajattelusta ja asiakasymmärryksestä. Käytännössä kilpailuedun kirkastamista voi aloittaa näin:

• Erottakaa kilpailukykytekijät kilpailuedusta. Mitä lupaamme asiakkaalle? Lupaavatko kilpailijamme samaa?
• Katsokaa asiakkaan maailmaa. Mihin asiakkaamme käyttävät aikaa ja rahaa saamatta haluamaansa tulosta? Mitä he eivät vielä osaa pyytää?
• Tarkastelkaa toimintamallia. Löytyykö kilpailuetu palvelun sisällöstä vai siitä, miten työ tehdään yhdessä asiakkaan kanssa?
• Ottakaa markkinointi mukaan liiketoiminnan kehittämiseen. Onko markkinointi mukana päättämässä, mitä asiakkaalle luodaan, vai toteuttaako se tehtyjä päätöksiä?
• Tutkikaa hiljaisia signaaleja. Mitä asiakkaat kertovat ohimennen? Mitä asiantuntijat huomaavat arjen työssä? Mitä myynti kuulee neuvotteluissa, vaikka sitä ei kirjata mihinkään?
• Sanoittakaa, mistä luovutaan. Mikä tuttu tapa tehdä ei enää vie kohti suuntaa, johon olette menossa?

Kilpailuetu konkretisoituu jatkuvassa dialogissa

Uusi tapa ei muutu normaaliksi nopeasti. Crossanin, Lanen ja Whiten (1999) mukaan yksilön oivallus muuttuu organisaation toimintatavaksi vasta, kun se tulkitaan yhdessä ja rakennetaan osaksi arjen rutiineja. Meillä tämä vaati jatkuvaa dialogia siitä, miksi muutos tehtiin, miksi kilpailuetu ja sen myötä uudistettu palvelutarjonta on liiketoiminnan jatkuvuudelle kriittinen ja mitä se tarkoittaa jokaisen omassa työssä.

Muutoksessa on tehtävä tilaa sekä uudelle ajattelulle että sen herättämille tunteille. Kun ymmärrämme yhdessä, miten yritys luo arvoa ja miten oma työ kytkeytyy siihen, syntyy kaupallista luovuutta. Silloin kilpailuetu näkyy arjen tekemisessä ja asiakkaiden kohtaamisissa.

Lähteet:

Crossan, M. M., Lane, H. W. & White, R. E. (1999). An organizational learning framework: From intuition to institution. Academy of Management Review, 24(3), 522–537.

Vierula, M. (2021). Löydä kilpailuetusi: käsikirja strategian ja brändin kehittämiseen. Kauppakamari.

Vierula, M. & Virtanen, S. (2026). Pois hintakilpailusta: löydä kilpailuetusi markkinalähtöisellä ajattelulla [Keskustelu]. Ajattelun avaimet.