Systeeminen ajattelu: miksi organisaatio toimii niin kuin toimii?

Johtajana sitä luulee näkevänsä kokonaisuuden. Minäkin luulin.

Kun johdin kasvuyritystä, tein samalla itse asiantuntijatyötä asiakkaiden kanssa. Huomasin pian katsovani samaa asiaa useasta eri suunnasta. Omistajan ja johtajan hattu päässä näin liiketoiminnan luvut: kasvun, kannattavuuden ja suunnan, johon yrityksen tulisi mennä.

Asiantuntijana samat asiat näyttivät aivan toisenlaisilta. Näin, mitä asiakas oikeasti tarvitsi ja mitä arjen työ vaati, jotta lupaukset pidettiin.

Myynnin ja markkinoinnin näkökulmasta asia sai taas uusia ulottuvuuksia: mitä asiakas ostaa, miten markkinoinnin sisällöt vaikuttavat ostopäätökseen ja mitä asiakas odottaa jo ennen ensimmäistä tapaamista.

Johtajalle suunta näytti selkeältä ja toimintaa oli kehitettävä. Ensimmäisessä vaiheessa muutos vaikutti eniten siihen, miten asiantuntijapalveluita myydään ja markkinoidaan. Se onnistui hyvin ja vaikutukset näkyivät heti liiketoiminnan luvuissa. 

Seuraavassa vaiheessa muutos ulottui palvelutuotantoon ja asiakastyöhön. Asiantuntijoille se tarkoitti muutosta siihen, miten he tuottavat palvelua. Se tarkoitti uusia tapoja toimia asiakkaan kanssa ja luopumista jostain, mihin oli totuttu.

Silloin näin omakohtaisesti, miksi kehittäminen tehdään niin usein näkyvien asioiden kautta. Suunnan, prosessit ja mittarit voi piirtää paperille. Kokonaisuus näyttää selkeältä, mutta todellisuus on toinen. Se, mitä muutos tarkoittaa ihmisten arjessa, jää helposti näkymättömiin.

Ongelmaa ylläpitävät kaikki, eikä kukaan tee mitään väärin

Halusin kehittää jotain, mitä ei saanut mihinkään taulukkoon tai suunnitelmaan: sitä, miten ajattelemme ja toimimme asiakkaan kanssa. Työmme arvo oli enemmän kuin oman palveluprosessimme suorittaminen. Se syntyi siitä, miten kehitimme markkinointia edistämään asiakkaan liiketoimintaa. Asiakkaalle arvo syntyi vasta, kun hänen arjen toimintansa muuttui. Sen ymmärryksen varaan halusin rakentaa työskentelyn asiakkaan kanssa.

Mittarit ohjasivat kuitenkin toiseen suuntaan. Ne näyttivät, kuinka paljon aikaa käytimme ja kuinka tehokkaasti teimme asioita. Niiden kautta kehittäminen tarkoitti helposti olemassa olevan tehostamista ja uuden lisäämistä vanhan päälle. Tutusta ja turvallisesta tavasta oli helppo pitää kiinni. Asiantuntijat suojasivat helposti omaa työaikaansa, koska käyttöasteen piti pysyä tavoitteessa. 

Jokainen valinta oli perusteltu nimenomaan johtamisen mittareiden näkökulmasta.

Huomasin, että puhuimme samasta muutoksesta eri kielellä. Minulle se oli suunta ja luvut. Asiantuntijoille se oli kysymys omasta työstä ja siitä, mistä pitää luopua. Kumpikin näkökulma oli totta. Muutosta ei kuitenkaan voinut ymmärtää kummankaan kautta yksin.

Miksi kehitämme näkyvää?

Näkyvää on helppo kehittää. Uuden palvelun, prosessin tai mittarin voi kirjata, aikatauluttaa ja raportoida. Ajattelu, tavat ja suhteet ovat näkymättömissä pinnan alla. Niiden muutos on hidasta ja sitä on vaikeampi todentaa. Siihen liittyy myös tunteita, koska harva haluaa sanoa ääneen, että oma tuttu ja turvallinen tapa tehdä on osa ongelmaa.

Systeeminen ajattelu auttaa näkemään, miksi näkyvän korjaaminen ei riitä. Organisaatiossa jokaisen toiminta vaikuttaa toisiin. Kun asiantuntijat suojaavat omaa työaikaansa, tieto asiakkaan tarpeista jää kulkematta. Myynti tarjoaa ratkaisua siihen, minkä se näkee asiakkaan tarpeena. Kun tieto ei kulje, palvelu ja tarve kohtaavat huonommin. Kun ne kohtaavat huonommin, työtä tulee lisää ja aikaa on vielä vähemmän. Ongelma ylläpitää itseään, vaikka jokainen tekee parhaansa.

Kun tällaiseen tilanteeseen lisätään uusi järjestelmä tai prosessi, se otetaan käyttöön vanhalla tavalla. Sama ilmiö palaa toisessa muodossa. Organisaatio on elävä verkosto, jossa jokainen teko heijastuu johonkin muuhun. Sen osia ei voi vaihtaa lennosta kuin koneen osia.

Kun kokemukset tulevat yhteisiksi

Meillä selkein muutos ajattelussa tapahtui, kun aloimme purkaa asiakastilanteita yhdessä. Kävimme läpi onnistumiset ja myös vaikeat hetket. Huomasimme samojen haasteiden toistuvan eri asiakkuuksissa. Pystyimme muuttamaan palveluamme, kun kokemukset tulivat näkyviksi.

Omassa yrityksessäni tärkein kysymys oli, tapahtuiko asiakkaalla muutos. Arvo syntyi vasta siellä ja riippui siitä, ymmärsimmekö yhdessä, mitä asiakas tarvitsi.

Opin, että ajattelu muuttuu harvoin tavoitteiden, niistä kertovien esitysten ja perustelujen voimasta. Se muuttuu, kun näkee omin silmin, mitä arjessa tapahtuu. Organisaatio toimii niin kuin toimii, koska sen osat ovat suhteessa toisiinsa. Kun kehitämme vain näkyvää, suhteet pysyvät ennallaan. Kun eri todellisuudet tuodaan saman pöydän ääreen, kehittäminen alkaa ulottua sinne, missä arvo syntyy.